רמת רווחיות נמוכה היא אחד הנושאים בהם קיימת לדירקטורים הזדמנות לעודד נקיטת פעולה היום, ולמנוע טיפול טראומטי יותר מחר. חוקרים בתחומי הניהול והאסטרטגיה העסקית בשלושת העשורים האחרונים מצאו כי הפחתת עלויות תפעול הינה הדרך השכיחה והמהירה להשגת מפנה עסקי (Turnaround). מתי נכון לקצץ בעלויות? מתי לא נכון לקצץ? ומהו טווח פעולות הקיצוץ האפשריות? תמצית מנהלים, וגם: מחקר אקדמי שניתן להשתתף בו ולקבל חומר למחשבה בנושא.
חוקרים בתחומי הניהול והאסטרטגיה העסקית בשלושת העשורים האחרונים מצאו כי קיצוץ עלויות תפעול הוא צעד הכרחי בחברות בוגרות, שרמת רווחיותן נופלת מזו המקובלת בענף. קבוצת החברות שבמוקד הדיון אינה כוללת חברות בשלבי הקמה או מו"פ, וחברות בוגרות בעלות רווחיות סבירה. לעומת זאת, הקבוצה בהחלט כוללת חברות בוגרות אשר חוות או צפויות להיקלע למצוקת מזומנים. גם אם מצוקת המזומנים או המימון נובעת מצמיחה חדה. חברה בוגרת בעלת רווחיות נמוכה או שלילית אשר תתמהמה בקבלת החלטה על מהלך קיצוץ עלויות, מהמרת על עתידה, ועלולה להידרש למהלכים דרמטיים יותר במורד המדרון. עדיף להקדים תרופה למכה: הפחתת עלויות מוקדם יותר, ובאופן אינקרמנטלי, בחברות בוגרות בעלות רווחיות נמוכה, תמנע החרבת ערך. אני משתדל בכל הזדמנות לסייע בכך.
דעתי היא שאין זה נכון לקצץ כאשר חברה נהנית מרמת רווחיות סבירה, ולכל הפחות מקובלת בענף, וזאת משתי סיבות: האחת, רמת ההוצאות הנוכחית מתדלקת את המשך תפעולה החלק של החברה, השתכללות תהליכי העבודה בה, וצמיחתה. השניה היא שבעיניי, קיימת בכך בעיה אתית. אך למען הדיון הפרקטי, קיצוץ עלויות בשעה שחברה רווחית, וקל וחומר אם צומחת, אמנם ישפר את תוצאותיה בטווח המיידי, אך עלול לפגוע בהן בטווח הבינוני או הארוך. כן... הפיתוי להציג רווחיות גבוהה יותר ברבעון הבא, על חשבון רבעונים עתידיים.
אז על אילו סוגי פעולות מדובר בעצם? רשימה.
צמצום כח-אדם עודף. מדובר בצמצום תקנים שאינם פרודוקטיביים, בין אם כח-אדם ישיר ובין אם תקורות. זה כולל איחוד תפקידים ואף מחלקות. יחד עם זאת יש להדגיש: צמצום כזה צריך להתבצע על בסיס ניתוח נתונים ונסיבות, ולא באופן רוחבי גורף. יש גם לוודא שכח-האדם הנותר יהיה בעל קיבולת לקחת על עצמו תחומי אחריות של תקנים שצומצמו, אם תחומי אחריות אלה עדיין נדרשים.
צמצום הוצאות אחרות שאינן דחופות. הוצאות שאינן הכרחיות לתפעול השוטף ניתן להפסיק או להקטין. דוגמאות לכך הן פינוקים יקרים כגון מחלקות טיסה יקרות, אירועים גרנדיוזיים לעובדים, חסויות, חלק מהכנסים והפרסום, יועצים בנושאים שאינם הכרחיים, קורסים וסדנאות שאינם הכרחיים, ועוד. מחקרים מסויימים קוראים להימנע לחלוטין מצמצום הוצאות מכירה ושיווק אם מקור האתגר העסקי הוא תנאי שוק אותם חווים גם המתחרים. מחקרים אחרים מזהירים מהתפשרות על איכות או על מאפיינים של מוצרים או שירותים, אם הם חשובים ללקוחות. אך ככלל, סוגי ההוצאות בנושא זה עלולות לעלות על כל דמיון. יש לצלול לנתונים ולמסמכים חשבונאיים עם הלך-רוח ביקורתי, ולדוג.
צמצום השקעות הוניות שאינן דחופות. ככלל, הוצאות הוניות כרוכות בסכומים משמעותיים, אך ניתנות לדחייה לזמן מה. דוגמאות לכך הן השקעות במערכות מידע חדשות, ובציוד.

שיפור תנאי סחר מול ספקים מסויימים. לאחר שצומצמו ספקים שאינם הכרחיים לתפעול השוטף, נותרנו עם ספקים שלא ניתן לוותר עליהם בנקל. יש לבחון מולם אופציות להוזלת עלויות בתמורה להטבות אחרות. לחילופין, מומלץ לבחון אלטרנטיבות לספקים חיוניים קיימים, מורכב ככל שהדבר יהיה.
החלפת חלק מהשכר וההטבות בשכר מבוסס ביצועים. שתי מטרות לכך. האחת היא להניע עובדים לחתור באותו כיוון אליו חותרת ההנהלה. המטרה השניה היא להפחית רכיבי שכר המשקפים הטבות מפליגות החורגות מהמקובל בענף או במשק. כאן, חשוב להגיע להסכמה ולתיאום עם וועד העובדים, ככל שקיים. בין היתר, ראוי לסכם על החזרתן של הטבות מסויימות בעתיד, לכשישתפר המצב הפיננסי. נושא נרחב בפני עצמו הוא קביעת מערך התגמול המבוסס ביצועים. אכתוב על כך בנפרד.
מיקור חוץ של פעילויות מסויימות. פעילויות שאינן נכללות בליבת העסקים של החברה ראויות לבחינת Make or Buy תקופתית, או לחילופין Hire or Buy. כן, לבדוק אחת לתקופה. מדוע? מאחר ובשעה שהכנסות החברה משתנות מעלה או מטה, או תמהיל ההכנסות משתנה - מבנה ההוצאות של החברה אינו מגיב בהכרח לשינויים אלה. עלינו לוודא שמבנה ההוצאות יוכל להתאים את עצמו לשינויים בהכנסות. מיקור חוץ מועיל לחברה כאשר הוא מאפשר לה לצרוך משאבים בהתאם לצרכיה המשתנים, בוודאי משאבים שאין לה כל יתרון תחרותי באספקתם. יש גם תועלות נוספות: סטנדרטיזציה של תהליכי עבודה, ניצול מומחיותם ואיכותם של מי שמתמחים בנושא נתון, ומניעת הסחת דעת מהתמקדות בעסקי הליבה. יחד עם זאת, בעת שקילת פעולות מסוג זה, ולכל הפחות בישראל, יש לשים לב בין היתר גם לדין החל בנושא עובדי קבלן, ובפרט לנושא מיקור חוץ חלקי של פונקציות.
שיפור בקרת עלויות. מדובר בשינוי הליכי אישור הנדרשים לביצוע סוגים שונים של הוצאות, או בסכומים העולים על מדרגים כספיים מסויימים. דוגמאות לכך הם שינוי הליכי אישור לגיוס עובדים חדשים, להעלאות שכר, לרכישת ציוד, לאישור העלאות מחיר מצד ספקים ועוד. חשוב לשמור על איזון בגיבוש הליכי האישור החדשים: תפעול חלק מחייב מרחב אישור ותמרון למנהלי ביניים, וגם לא ניתן להטביע מנהלים בכירים בבקשות אישור. ואם כבר בהליכי אישור עסקינן, אחרוג מנושא ההוצאות ואזכיר: שיקלו שוב את נאותות הליכי אישור העסקאות, בדגש על שיעור רווחיותן. וודאו שקיימים נתוני תמחיר אמינים לתמיכה בכך.
קידום מודעות לצמצום עלויות, ועידוד מעורבות והצפת רעיונות. חשוב שעובדים יפנימו את הצורך בהתנהלות אחראית בביצוע הוצאות, וניתן להשיג הפנמה זו על-ידי שני סוגים של פעילויות. האחד הוא פעולות סמליות מצד ההנהלה המעבירות מסר שנכנסנו לתקופה של "הידוק החגורה". דוגמאות לכך הן צמצום הטיסות במחלקות הניתנות לשדרוג (מכירים?...), שימוש בדימויים מתחום הרפואה (לא ארחיב), ואפילו צמצום של פינוקים שאינם כרוכים בעלות גבוהה, אך בולטים לעין, כגון עוגיות במטבח או בישיבות. לכאורה מדובר בכסף קטן, אך הוא יוביל עובדים לחשוב פעמיים לפני הוצאת דרישות רכש, ואולי לדחות חלק מהן. סוג אחר של פעולות הוא כאלה המשתפות את העובדים במהלך, כגון מינוי צוותים לגיבוש רעיונות לחיסכון בעלויות. קיימת גם מתודולוגיה להובלת צוותים כאלה לעבודה פוריה. ארחיב במאמר נפרד.
ויתור על מוצרים או שירותים ספציפיים בסל המוצרים הקיים. אין כאן בלבול, אכן הכוונה לויתור על מוצרים מסויימים, בתוך קווי מוצרים קיימים, וזאת להבדיל משינויים אסטרטגיים במסגרתם נשקלים קווי המוצרים באופן נרחב יותר. מדובר על מוצרים או שירותים ספציפיים אשר אין עוד הצדקה כלכלית לשימורם, ואולי מעולם לא היתה. מוצרים או שירותים אלה כרוכים ברמת הוצאות גבוהה יחסית למוצרים אחרים, ויש למצוא את הדרך הנכונה לטפל בהם. מומלץ לנסות להוזיל את עלויותיהם, או להעלות את מחירם, במסגרת קבלת החלטה על עתידם. אפציר בכם שוב לנקוט משנה זהירות לגבי רמת דיוק הנתונים שעל בסיסם נבחרים מוצרים או שירותים לטיפול, או מתקבלות החלטות. איננו רוצים לוותר על מוצר על בסיס נתונים תמחיריים שגויים.
תכנון מחדש של מוצרים או אופן ייצור. מציאת דרכים להוזלת עלויות מוצרים או שירותים הינה כמציאת מטמון. ניתן להתחיל ממאפייני המוצרים או השירותים – אילו מאפיינים באמת חשובים ללקוחות? האם יש מאפיינים חשובים פחות? ניתן להמשיך בתהליכי הייצור. לדוגמה, העלאת רמת האוטומציה בייצור, או קיצור זמנים, או שיפור בקרת האיכות וכדומה. מדובר בפעילות אשר בכוחה לייצר נקודת מפנה של ממש בעסקי החברה.
צמצום כח-אדם פרודוקטיבי. כן, כאופציה אחרונה בהחלט, וכאן זה כואב. אך אם נדרש עדיין לצורך הישרדות, פעולה זו עשויה להציל את משרותיהם של מרבית העובדים האחרים, אלה שיישארו. ויחד עם זאת אני ממליץ לשבור את הראש ולמצוא כל אלטרטיבה אפשרית לצמצומים מסוג זה. אולי העברת חלק מהמשרות לחלקיות כחלופה לצמצום מלא. אולי העברה לתפקידים חלופיים המאויישים בחסר. אולי צמצום שעות עבודה לקבוצות מסויימות כחלופה לצמצום חלק מהתקנים. השקיעו כל מאמץ למציאת חלופות.

אסכם בכך שקיימות אפשרויות רבות לצמצום עלויות. ויחד עם זאת, צמצום עלויות הינה אסטרטגיה אחת בלבד מני רבות – לשיפור רווחיות חברות. מאחר ואין חברה אחת דומה לרעותה, בהחלט יש מקום לשאול אילו פעולות - בין אם לצמצום הוצאות ובין אם אחרות – מתאימות לחברה נתונה בנסיבות עסקיות נתונות? הדגש המובא לפתחו של דירקטור במאמר קצר זה, הוא יכולתו לעודד הנהלה לשקול פעולות להתמודדות עם רווחיות נמוכה היום, ולא מחר. לא לדחות! טיפול שיינתן מחר יהיה טראומטי יותר.
והערה לסיום, בימים אלה אני עורך מחקר אקדמי בנושא, ומזמין חברות להשתתף. למעוניינים בכך מובטח חומר מעניין למחשבה.

הכותב הוא רואה חשבון ודוקטורנט בתחום שיפור רווחיות חברות, יועץ מלווה בתוכניות שיפור רווחיות נקודתיות, בשגרת העסקים. מחבר ספרון המנהלים My Secret Cost-Reduction Cookbook (Amazon.com).  Gotteiner@corpocheck.org