הטלפונים לא מצלצלים יותר
גליה רון, מומחית בפתוח עסקי, שיווק ומכירות, שותפה מייסדת DGron 
 

הוזמנתי לבוא להיפגש עם מנכ"ל של חברת שירותים מוכרת וגדולה. המנכ"ל מבקש להיפגש אתי בנושא של פתוח עסקי, שווק ומכירות.
"משהו לא עובד לנו יותר כמו שעבד עד עתה. פעם לא היינו צריכים להתאמץ להביא את הלקוח הבא", הוא אומר לי.  "הטלפונים היו מצלצלים והיינו לעיתים צריכים לדחות עבודות (אם זה היה אפשרי מצד הלקוח) או אפילו לסרב לעבודות שהיו מגיעות אלינו".   
"אנחנו חברה מוכרת ומובילה, מותג מוביל בתעשייה, השוק מכיר אותנו ויודע כמה אנחנו טובים. אני לא מצליח להבין את זה. כמה שאני לוחץ להביא תוצאות, זה לא הולך".
משיחה עמוקה יותר עם המנכ"ל מתברר שלמרות שהשוק השתנה, החברה לא השכילה באמת  להשתנות עם השוק. בלי שהחברה ומנהליה שמו לב, "the party is over" והשטיח נמשך מתחת לרגליים של ההנהלה מבלי שהיא תרגיש!
התופעה הזו, המחייבת שינוי משמעותי בחברה, ניכרת בשנים האחרונות במגוון של סקטורים ורחבה ביותר בקרב נותני שירותים.
אבל מה זה שינוי? על איזה שינוי אנחנו מדברים? מה כולל השינוי? את מי בארגון כולל השינוי? איך מנהלים את שינוי ש"יחזיק" מים?     
ישנם שינויים שונים שאפשר להוביל בחברה. השינוי שאני חותרת אליו הוא שינוי שיביא לתוצאות עסקיות טובות יותר, שיבוא לידי ביטוי בהגדלת מספר הלקוחות של החברה, הגדלת נתח השוק, שיפור ביעילות הארגון, שיפור ב EBITDA , ובמחיר המניה.
בהרבה חברות כאשר השוק נעשה קשה ומורכב יותר, המנהלים עובדים קשה יותר ולוחצים יותר את הארגון, מגדילים את היעדים ואפילו מורידים מחירים כדי לזכות בלקוחות. אם בעבר ללחוץ יותר ולעבוד קשה יותר היה עוזר, היום זה כבר לא מספיק. המנהלים הללו בעצם פועלים תחת אותה פרדיגמה שהם רגילים לעבוד תחתיה ולא באמת משתנים ומובילים לשינוי הנדרש בחברה עם השינוי בשוק.
רוב המנהלים בד"כ לא מוכנים לשוק שמשתנה מהר; לתחרות רבה ואגרסיבית יותר מאשר הייתה בעבר; ללקוחות מתוחכמים יותר המחוזרים בעצמה רבה יותר ע"י המתחרים שלכם; לשירותים שהיו בעבר Unique והיום הפכו ל Commodities והרבה יותר מתחרים יכולים לספק אותם; לLead time ארוך יותר בקבלת החלטות אצל הלקוח; ללקוח שרוצה לפזר את הסיכונים ולא לעבוד עם ספק אחר; ועוד שינויים רבים אחרים.
כאן המקום של הדירקטוריון משמעותי ביותר: להסתכל על תוצאות החברה לאורך התקופות האחרונות, להבין את השוק בה החברה פועלת, להסתכל על תוצאות המתחרים ולשאול את השאלות הנכונות במטרה להבין ולבחון האם הנהלת החברה פועלת נכון למול השינויים בשוק.              
שינוי חייב להגיע מלמעלה, מההבנה שהארגון חייב להשתנות, כדי לייצר תוצאות טובות יותר. על מנת להצליח, ההנהלה חייבת לפנות זמן:
- לאפיון השינוי הנדרש (מה אנחנו רוצים להשיג ומהם השינויים הנדרשים בארגון שיאפשר לנו להשיג את התוצאות),
- לנהל את השינוי עם תכנית ברורה הכוללת אחראים ולו"ז.
- לייצר פגישות הנהלה קבועות ביומן, העוקבות אחר השינוי.
- לייצר תהליך המציף אתגרים ביישום השינוי.  
תהליך שינוי הוא לא פשוט ואף פעם אינו הולך חלק. תהליך השינוי בכל ארגון יתקל באתגרים לכל אורך הדרך. על מנת להגדיל את הסיכוי להצלחתו ולהקטין את הזמן ליישום השינוי, רצוי למנות מנהל/ת שינוי שיעקב אחרי התהליכים השונים המעורבים בשינוי שהוחלט עליו. מנהל/ת השינוי צריך להיות יצירתי, איש של אנשים, כזה שיש לו מספיק "כוח" בארגון לנהל את השינוי, להציע פתרונות כאשר נתקלים באתגרים, לא לפחד מהתנגדויות ובעל יכולת לשבת עם המנהלים השונים בארגון המובילים את השינוי בדיסיפלינות השונות ולחשוב איתם על פתרונות. מנהל השינוי הוא משמעותי להצלחת השינוי והחשיבות בבחירת האדם המתאים בהחלט דרמתית להצלחת המהלך. הרבה פעמים מומלץ למנות מישהו מתוך הארגון עם הנחייה של מומחה בהובלת שינויים חיצוני.
הזמן בניהול השינוי חשוב ביותר. תהליך איטי מידי גורר אחריו התייחסות לא מחייבת מצד המשתתפים בתהליך ומקטין את המוטיבציה וההתגייסות להצלחת השינוי. לוחות הזמנים צריכים להיות אגרסיביים ומחייבים את כולם.
אחת התגובות ששמעתי יותר מפעם אחת בדיון על שינוי היא: "יש לנו עבודה לעשות ולקוחות לשרת, זה יותר חשוב מכל דבר אחר. אין לנו זמן לעשות דברים אחרים". זה נכון אבל אינו גורע מהצורך למצא את הזמן ותשומת הלב לשינוי הארגוני הנדרש. אין ספק שהובלת שינוי בארגון מחייבת עבודה והתגייסות רבה. יש לייצר סיטואציה בה המוטיבציה לשינוי חדה וברורה לכולם, הארגון כולו מגויס ונעשה כל מאמץ לייצר תהליך שינוי יעיל, המטפל בדברים החשובים והנחוצים ביותר והנתמך בכלים וטכנולוגיות שיקלו על ניהול התהליך.  
תפקיד הדירקטוריון לבחון לאורך זמן את ניהול השינוי והיכולות שלו להביא לתוצאות וליעדים המצופים.